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张瑞敏在海尔只有创业没有守业

发布时间:2019-05-15 05:05:32

唐太宗曾经问群臣,创业与守成孰难?

事实上,这是缭绕唐太宗内心多年的一个问题,而他也早已有了答案,那就是创业难,守业更难。

对伴随中国改革开放30年历史的海尔来说,30年,不是特别长的一段时间,但也不是特别短的一段时间。30年所浓缩的企业经营环境的巨大变化,让企业以及企业的掌舵者张瑞敏一直在思考着一个同样的命题。

历经30年的创新发展,海尔从一个濒临倒闭的集体小厂成长为今天的全球白电,在全球,海尔拥有数以亿计的用户,每天,十几万台海尔产品进入全球市场。这是海尔的成绩。但与此同时,海尔也正面临巨大的挑战。

海尔到底该如何应对挑战,并回答出上面这个将影响海尔成为百年老店,成为基业长青卓越企业的重要命题呢?

在历经对全球商业模式的研判,以及对全球商业思惟的碰撞之后,张瑞敏给出的答案是,如果把创业和守业割裂来看就没有正确的答案,的前途是只有创业没有守业。

在张瑞敏看来,创业精神的天敌是自己曾成功的经验和思惟定式,《道德经》云,胜人者有力,自胜者强。海尔文化的基因只有一个密码,那就是自以为非。

而自以为非在海尔颠覆式变革中重要的表现就是海尔对本身组织战略的创新,即在互联时代,每一个人都是自己的CEO,每一个人都应当成为创业家。

海尔崇尚自以为非

《中国经营报》:在海尔30年的历史上,你的管理心得是什么?

张瑞敏:30年来,我其实一直在对管理的主题进行思考,它是什么或者应该是什么,理论界和实践界有很多种表述,我个人的体会就是四个字自以为非。

管理是一个动态的进程。企业面临的情况瞬息万变,必须根据经营环境的变化改变自我、挑战自我、战胜自我。许多人都想把自己的管理做得富有成效,都想把企业经营得基业长青,但这是非常难的。

我感觉,所有的百年老店都是自杀重生的结果。不少百年老店可能自杀过很多次,现在干的产业和原来干过的产业很可能完全风马牛不相及。因此,要想富有成效、基业长青,就得跟上时期的发展。百年老店之所以很难做得到,很重要的一个缘由就是要不断地克服自己。这有点像约瑟夫熊彼特所说的企业家精神创造性破坏,就是要创造性地破坏曾的产品、产业,尤其是自己的产品和产业。这就要求我们自以为非,而绝不能自以为是。自以为非,有可能找到新的机会;如果自以为是,百年老店就不可能存在。要么是破坏自我,要么被破坏,没有其他的出路。

以为例,摩托罗拉被诺基亚替换,诺基亚又被苹果替代,本质上就是由于被替代者没有跟上时期的发展:摩托罗拉代表的是模拟时代的技术,诺基亚代表的是数码时代的技术,而苹果代表的是互联。跟不上时期就只能被淘汰。

海尔有一句话,没有成功的企业,只有时代的企业。做企业不能想着成功,所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。我们是人不是神,不可能永远踏准时代的节拍,不可能所有的机会都眷顾于你,所以只能不断挑战自我。这其中,重要的就是观念:不要认为我现在是创新型企业,现在是新锐企业,明天也依然会是,后天也会是。新和旧永远是相对的,今天是,明天就不可能再是,或可能不再是。

《中国经营报》:在当今移动互联的时期,海尔会如何实践自以为非这一心得?

张瑞敏:今天我们面临的是移动互联时期。美国人查克马丁在《决胜移动终端》一书中写道,有了移动终端,消费不再需要去购物,他们随时随地都在购物。从桌面互联到移动互联,中间才有几年?!这是非常快的。我认为,不久的将来,物联将颠覆这一切。杰里米里夫金(Jeremy Rifkin)在《零边际本钱社会》(The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism)指出,汽车、家电等所有的东西都将连接在一起,每个物件都内置单一的操作系统,会带来一个协同共享的经济。这可能会改变我们现在的一切,协同共享经济发展得越好,GDP可能就越小,增长得越慢甚至是负增长。

近在美国有一本畅销书《大爆炸式创新》(Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation),在中国出版时请我写了一个推荐序。作者用宇宙大爆炸理论来比喻社会发展和企业的创新。大爆炸式创新有四个阶段:阶段,奇点,关键看你能不能抓住机会;第二阶段,大爆炸,创新的发展速度非常快,是没法控制的增长;第三阶段,大挤压,落伍者的空间越来越少;第四阶段,熵,沉寂阶段,也是酝酿新的奇点的阶段。这本书说得很有道理。前些年看电商,我们不会想到会有今天这样的发展速度和规模,将来的物联给我们带来的挑战可能也是天翻地覆的。我们不可能去超出它,只能去适应它。

海尔谋求自我颠覆的路径

《中国经营报》:当企业经营的外部环境已经发生了翻天覆地的变化,相应的企业肯定也需要自我颠覆。但是,从管理角度来看,企业进行自我颠覆是非常困难的,你觉得背后的缘由是什么呢?

张瑞敏:对企业来说,抓住机会,自我突破并再次捉住机会是非常困难的,是我们很多企业面临的管理困难。所以,虽然大家都会讲不自我颠覆,也会被他人颠覆,但是真正做到自我颠覆非常困难。

原因有两点,,原来成功的思维模式成为今天的拖累,用过往的成功经验来做新的战略,可能根本不适合,甚至反而会阻碍你的思维。第二,过去优质的资产今天可能变成负债。

有说服力的例子,或说鲜明的案例就是柯达。很多人认为,柯达是被数码技术击败。我认为,它是被它曾成功的思惟模式和优良的资产所击败。柯达可能是批制造出数码相机的,而且批量推向市场,甚至在申请破产之后,它的数码技术专利还卖了几亿美元。它在这方面的投入非常大,也看到了数码技术的创新性,但是它把数码相机投放市场之后,当时发展得不好。受华尔街的压力,它又退出来。虽然胶卷盈利很大,但当数码相机真正发展起来以后,胶卷就没有一席之地了,只能是破产。

另一个例子是《大英百科全书》。1985年,微软提出来希望把它变成电子版,但未获得授权。1989年,它试了一下觉得挺好,但是后来又说不行,因为如果推出电子版,不但不能盈利还会亏损。但是,当维基百科起来之后,不是赚钱与否的问题,而是有没有立足之地的问题。总之,所有的企业都是这样,原来成功的思惟模式和优质资产在转型的时候会成为拖累,海尔也一样,传统企业都是这样。

《中国经营报》:既然面对大环境的改变,颠覆是必定的,但企业的自我颠覆又是如此困难,那么,企业到底该如何设计自我颠覆的路径呢?是推倒重来,还是有什么更好的选择?

张瑞敏:假设认准了一定要改,那么要走甚么路径?推倒重来肯定不行,那怎么做呢?这是一个很大的问题。《连线》杂志创始主编凯文凯利写过很多书,提出的很多观念都不错。他的《失控》提出,互联时期一定是去中心化、零距离的、分布式的。这些观点现在看来都是非常对的。我们约请他到海尔做报告,之后跟他交流。他有一个理论,我称为峰谷理论:要从一个高峰到另一个高峰,只有先下到谷底才行。现在海尔的白色家电在国际上居了,算是到了非常高的高峰了,但互联是另外一个高峰,凯文凯利主张海尔先从传统白色家电的高峰下到谷底,再攀爬互联的高峰。然而,假如海尔下到谷底,这1000多亿元的营收,上百亿元的利润,几万人的吃饭问题,怎样解决?所以,我对他说,你从理论上说得很对,但是实际上做起来很难,也不大现实。

我们的想法是,把这个企业拆成很多的小公司,把航母变成一个个舰队。海尔在传统经济做到一定的高峰了,现在需要到一个新的阶段,但不是爬一个新的高峰,而是把它完全转变为一个生态系统;不是下一座山,而是把这座山峰改造成森林。而森林是一个生态系统,其间的树木可能每天都有生死,但生态系统却可以生生不息。

《中国经营报》:目前国际商界和学界对海尔的组织变革都非常关注,能否谈谈海尔人单合一之于组织变革的核心和精华?

张瑞敏:海尔推进人单合一,主要体现为两点:领导和薪酬。首先,传统的领导是金字塔层级式的,所有人要服从领导,而且领导有非常多的层级,高层领导、中层领导、低层领导;领导做决定,下属照办就可以。现在,海尔不是这样,谁是领导呢?用户是领导,而不是科层制体系中的领导;必须要找到用户,为用户创造价值。谁不能创造价值,就没有存在的价值,所以要创业,而不是就业。

其次,薪酬。过去大企业的薪酬体系非常复杂,基本思路是依照岗位和职位来定工资,一般来说是两块,,基本薪酬;第二,奖金。薪酬的高低主要是看你履行上级命令的程度。现在,海尔则是由用户付酬,不是由企业给你开薪酬,而是用户。举个例子,有9万辆卡车为海尔服务,每一辆卡车有一个司机加一个安装工人,过去在管理上非常复杂。现在由用户给你开薪水,这个问题就比较简单了。如果用户点赞多,薪酬就多;如果你做得不好,可能就会被处罚。

手记 克服自我的企业家

《道德经》云,胜人者有力,自胜者强。

区别于一般的企业家,张瑞敏身上有一种特殊的能量,那就是不断学习,不断碰撞,不断提炼,不断思考,再不断地反作用于实践。周而往复,不断循环,构成了企业自以为非,可以不断自我颠覆的企业文化。

对时期,张瑞敏有清醒的认识,零距离去中心化分布式的互联思维把我们带进一个充满生机与挑战的人人时代,一个人人创客的时期。

对实践,张瑞敏毫不含糊,在很多企业还仅仅专注地喊出战略变革的口号的时候,或者为掩饰战略变革的真正深度而遮遮掩掩的时候,张瑞敏果断地在组织战略上推进了变革,并把组织和战略描绘成大脑与身体的一致行动。

即使仅仅如此,张瑞敏都可以称得上是一个充满勇气的改革家。事实上,他走得更远,他承认自己可能面临的失败,提出这将是一个不断试错的进程,无论是在沃顿商学院的演讲,还是在复旦管理学奖励基金会颁奖典礼上的主旨演讲,张瑞敏都承认改革有可能会失败,或者改革的很多细节都可能需要重新调整。他在不断自我解剖式的论证中看到哪些需要长期坚守,哪些需要不断迭代,不断修正,哪些对其他企业一样具有重要意义,哪些则是海尔的独特使命。

来自海尔的员工也告诉《中国经营报》,我们一直都在推倒重来,可以一两个月就会有翻天覆地的变化。所以,我们需要不断学习,才能跟上企业变革的步伐。

很难想象,一个已经荣誉满身的企业家,带着一个几万人的企业,仍然可以在互联时代进行奔跑式的变革,始终站在国际前沿领域,进行理论和实践的完美结合。

应该说,对于这样一场变革,它对于企业的价值,很难用企业一时的事迹来印证,就像李东生主舵的TCL,10年前看似失败的并购为今天TCL国际化奠定了雄伟征程的出发点。与此同时,企业自我颠覆的勇气,自我解剖式的坦诚,正成为一种巨大的正能量,这也是它对这个时代和社会的价值。

如今,30年的《中国经营报》也正在进行变革,在这样一个媒体时代,或也很难评价这场变革的成绩、方向或者正确性,但变革本身,就被时代和历史赋予了价值。

见证篇 张瑞敏式颠覆:无交互,不海尔

不可否认,作为传统家电行业的领军企业,海尔正面临着严峻的挑战。对于海尔来讲,如何利用互联思维改造传统管理模式,如何通过交互的方式提高自己的品牌价值,如何激发员工活力并不断创新生产,成为必须思考的问题。

海尔董事局主席张瑞敏称:在海尔,无价值交互平台的交易都不应该存在。

当下海尔内部还存在很多不开放的利益共同体,他们没有建立生态圈,下一步很可能会被淘汰。未来是不是是开放的,海尔的评价标准有两个:一是,能否资源无障碍进入;2是,所有进来的利益攸关方必须实现利益化,这样才能构成动态的资源化配置。而对张瑞敏所提的零硬广策略,海尔2014年也势必面临三重挑战:1是平台交互能否真正实现价值交互;2是交互效果企业能否快速响应,并做出及时调整;3是交互产品是否是化产品。

本报2014年1月27道

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